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文/张焱
激励从来就不仅仅是人力资源部门的工作，也是所有管理者的任务，属于领导力的范畴。实践中，管理者们投入了大量的时间精力和各种资源，以期待员工焕发出更高的工作热情，实现更高效的成就。从最初提出“待遇留人”，到后来采用“感情留人”，一直到最近的“事业留人”等等，企业绞尽脑汁想挽留优秀员工。但如何激励员工，仍是当下最为迫切的管理挑战之一。
谈到激励，你会想到什么？
马斯洛的需求层次理论？赫兹伯格的双因素理论？亚当斯的公平理论？弗鲁姆的期望理论……太多的理论像一座座高山横在了我们面前，当我们掌握了所有的激励理论之后，是否有助于我们做出最有动力的激励呢？
激励≠提高满意度
在每次授课前的调研中，数据库里总有一条是被勾选最多的选项：“组织中的核心人才，我希望找到有效的激励和领导的方法”。当被询问到为什么选择这条时，学员们给出的答案是相似的“我是一名经理，但我两手空空，没有‘胡萝卜’（金钱/晋升），也没有‘大棒’（行政解雇权），你让我怎么去激励员工呢”？
管理者所面临的窘境是：他们很想给员工激励，却苦于即缺少“胡萝卜”又没有“大棒”。但管理者所不了解的真相是：“胡萝卜”与“大棒”其实并不能有效激励员工。
典型的传统激励理论本质关注“需求”，强调根据员工不同的需求而采取不同的激励，通过满足员工的“需求”而增加员工的“满意度”。而事实上，不满意可能是无法从工作中获得满足，也可能是因为他想要有所长进和改善，想要完成更大更好的任务。这种对现状的不满意，恰恰是激发他工作动力的积极因素，而不是阻碍因素。因此，著名管理学大师彼得?德鲁克先生认为所谓“员工满意度”这个概念“可以说毫无意义”。
让凡人做非凡之事
把员工看作是企业的“资产”，而不是“成本”这个观念，与把员工看作是公司的“合作伙伴”，而不是“雇员”一样，在现实的管理中，有深刻的意义。这是一种观念的改变，这种观念的改变并不能改变事实本身，但却会影响我们对激励的认知。
德鲁克先生指出，根据统计学显示的规律，任何组织都不可能找到足够多的“优秀人才”，一个组织在知识经济和知识社会中成为杰出的唯一途径是：使得现有的人们产生更多的能力，也就是通过对知识员工的管理产生更大的生产力。德鲁克先生将这个挑战称为“让凡人做非凡之事。”
在任何一个企业或者组织机构中，谁掌握的资源最多？谁最有“权力”动用这些资源？当然是这个企业或者组织的管理者，特别是高层管理者。对于下属来说，管理者总是比下属掌握更多的信息，更多的资源，更高的视觉。因此，如果管理者不能在下属实现目标的过程中给予帮助和指导，不去为下属扫清工作中的障碍，管理者就没有完成管理的任务。
管理者必须认识到，离开了＂人＂这个基础与本性，管理就一定会成为束缚＂人＂的自主性和创造性的桎梏。因此，德鲁克先生才认为，组织的功能就是要让平凡的人在一起做出不平凡的事情来。所以，管理不是＂管理人＂，而是＂领导人＂。所以，德鲁克管理原则的第一条就是：管理是关于人的。
德鲁克先生在谈到管理的任务时曾告诫管理者——每个员工都希望有所成就。管理者需要使自己的工作卓有成效，就必须使员工拥有成就感。同样，管理者也需要使下属的工作卓有成效。而使下属工作卓有成效的关键之一就是要为下属的工作扫清障碍。每一位管理者在实施目标管理的时候都要好好想一想，我在与下属一起制定目标的时候，是不是询问了下属在执行目标的过程中有什么困难，需要我去帮助他们扫清什么样的工作障碍。
“为下属的工作扫清障碍”也是德鲁克先生对于激励员工的一个基本观点，适用于所有的管理者，包括那些“囊中羞涩”的管理者们。在与下属共同商定下属的工作目标时，管理者们应该询问自己的下属，在你的工作中，有哪些障碍是妨碍你完成任务的？在你的工作中，你希望上司怎样来帮助你？
（本文只是《德鲁克：员工满意度是个毫无意义的概念》一文的节选）
【本文由智本家管理教育集团编辑整理】 |
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发表于 2024-10-15 03:08:38